Контекст
Дочернее общество крупной нефтегазовой компании. Я отвечала за ценообразование ПИР и участвовала в подготовке закупок проектных и изыскательских работ.
Ситуация
Потребность в проектировании определялась заранее, но стоимость ПИР начинали детально формировать уже перед закупкой. На этом этапе сроки были ограничены, исходные данные требовали уточнения, а расчёт нужно было согласовать с корпоративным проектным институтом, закупочной функцией и контрольными подразделениями.
Фактически НМЦК появлялась слишком поздно. Она воспринималась как документ для запуска процедуры, а не как часть планирования проекта.
Риск для бизнеса
Когда стоимость ПИР определяется непосредственно перед закупкой, компания сталкивается сразу с несколькими рисками:
- В инвестиционном плане отсутствует обоснованный бюджет на проектирование.
- НМЦК приходится формировать в условиях дефицита времени.
- Технические решения, состав работ и финансирование могут не соответствовать друг другу.
- Закупка переносится из-за необходимости срочно уточнять объёмы и основания расчёта.
- Руководство получает итоговую сумму, но не видит, из каких обязательств она сформирована.
Что я обнаружила
Проблема находилась не в отдельных расценках. Между планированием объектов, определением состава ПИР, расчётом стоимости и запуском закупки отсутствовала единая последовательность.
Стоимость начинала формироваться позже, чем возникала сама потребность в проектировании.
Что я сделала
Я связала планирование объектов с будущей стоимостью ПИР:
- Анализировала перечень объектов, планируемых к реализации.
- Определяла предполагаемый состав проектных и изыскательских работ.
- Формировала расчёты стоимости будущих периодов.
- Согласовывала техническую и стоимостную логику с корпоративным проектным институтом.
- Готовила обоснования для включения затрат в план капитальных вложений.
- Участвовала в дальнейшем согласовании стоимости и подготовке закупки.
Стоимость перестала появляться только на этапе закупочной процедуры. Она стала формироваться в момент, когда компания принимала решение о необходимости проектирования.
Результат
Компания получила обоснованный ориентир по стоимости ПИР до начала закупки. Техническая потребность, бюджетирование и закупочная процедура были связаны между собой.
При уточнении состава объекта можно было актуализировать отдельные элементы расчёта, а не формировать стоимость заново в последний момент.
Метрики результата
- Стоимость ПИР была перенесена с позднего закупочного этапа на этап годового и инвестиционного планирования.
- Расчёты использовались для включения потребности в план капитальных вложений.
- Снизилась зависимость закупки от срочного формирования стоимости непосредственно перед запуском процедуры.
- У руководства появилась прослеживаемая связь между объектом, составом ПИР и планируемым бюджетом.
- Масштаб можно обозначить как программу из нескольких объектов без раскрытия количества и стоимости.