Контекст
Дочернее общество крупной финансовой группы. Я работала в проектном блоке на стыке проектирования, сметного ценообразования, снабжения и управления проектами.
Управленческая задача
Первоначальный запрос выглядел локально: необходимо было обучить проектировщиков правильно формировать ведомости объёмов работ для подготовки сметной документации.
На первый взгляд проблема заключалась в качестве документов и недостатке компетенций сотрудников.
Однако как руководитель я не стала начинать с разработки обучающих материалов. Сначала нужно было определить, почему документы формируются неправильно и где именно возникает сбой.
Что я выявила
Я изучила движение информации на реальном проекте и обнаружила, что проблема носила системный характер:
- Проектировщики не понимали, в каком составе данные нужны специалистам по стоимости.
- Сметная функция подключалась слишком поздно.
- Снабжение получало запросы на стоимость оборудования без единого порядка.
- Информация передавалась в разных форматах.
- Документы многократно возвращались на доработку.
- Ответственность за готовность результата не была закреплена.
- Руководители видели задержку только после нарушения итогового срока.
Обучение одного подразделения не могло устранить эти причины.
Моё управленческое решение
Я изменила рамку задачи: вместо обучения отдельных сотрудников предложила провести аудит сквозного процесса подготовки проектно-сметной документации.
Я:
- Определила участников процесса и их фактические функции.
- Проследила путь информации между подразделениями.
- Выявила точки разрыва, повторные действия и зоны размытой ответственности.
- Сопоставила требования проектировщиков, сметчиков и снабжения.
- Определила, какие данные должны передаваться на каждом этапе.
- Сформировала предложения по целевой модели взаимодействия.
- Разработала формы для структурированной передачи информации.
- Представила выводы и предложения руководству проектного блока.
Результат
Компания получила не учебную программу, которая устраняла бы симптом, а диагностику первопричины.
Стало понятно:
- Где начинается процесс.
- Какие подразделения влияют на итоговый результат.
- На каком этапе теряется информация.
- Почему документы возвращаются на доработку.
- Какие правила и формы необходимо внедрить.
- Где нужно закрепить ответственность руководителей и исполнителей.
Безопасные метрики
- Вместо одной локальной функции был проанализирован сквозной процесс с участием нескольких подразделений.
- Выявлены системные точки разрыва и повторных возвратов.
- Подготовлены единые формы передачи информации.
- Задача была переведена с уровня обучения сотрудников на уровень изменения процесса.
- Руководство получило основание для управленческого решения.
Моя роль
- Руководитель диагностики.
- Архитектор целевого процесса.
- Связующее звено между техническими и управленческими функциями.
- Инициатор изменения первоначального подхода.